В начале апреля в Сочи прошла IV конференция «Технический заказчик атомной отрасли», на которой обсуждались антикризисные предложения для повышения эффективности стройкомплекса атомной отрасли. О том, как в Росатоме планируют использовать текущую экономическую ситуацию во благо отрасли, рассказал директор по капитальным вложениям госкорпорациии «Росатом», директор Отраслевого центра капитального строительства (ОЦКС) Геннадий Сахаров.

Оказывают ли влияние кризисные явления в российской экономике на отечественную атомную отрасль?

К счастью, у Росатома многие контракты заключены в валюте. В прошлом году были заключены контракты в Венгрии, активно идет проект АЭС в Турции, скоро планируем приступить к основной фазе строительства. Несколько недель назад подписано соглашение с Иорданией. Подписан грандиозный контракт с Египтом. В целом ситуация выглядит оптимистично.

Но все равно мы не можем говорить о том, что кризис не влияет на атомную отрасль. В инвестпрограмме госкорпорации присутствует довольно большая заемная часть. Поэтому рост кредитной ставки, безусловно, сильно влияет на нас, в связи с этим мы вынуждены сокращать наши кредиты, а, соответственно, и объем инвестпрограммы. Также ожидается сокращение энергопотребления в России. Сокращена господдержка наших программ. Несмотря на то, что Росатом напрямую не попал под санкции, определенные проблемы, связанные с политической обстановкой в мире, тоже возникают. Так что ситуация непростая и мы считаем, что явления не будут носить кратковременный характер. Поэтому полагаем, что переждать кризис невозможно — необходимо бороться и реагировать.

Ужесточение конкуренции ставит вопрос о повышении нашей конкурентоспособности. У нас появляется потенциал выхода на новые рынки. Еще одно окно возможностей подразумевает рост дополнительных доходов. Сегодня мы определили для себя те действия, которые нельзя совершать в условиях кризиса: не надо надеяться пересидеть кризис, не нужно принимать поспешных решений, не надо сокращать численность персонала и зарплату, нельзя сокращать финансирование новых технологий. Потому что одно из условий повышения нашей конкурентоспособности как раз и состоит в поиске новых решений, материалов, технологий.

Наши задачи — обеспечить финансовую устойчивость, определить приоритетные инвестиции, увеличить экспортно-валютную выручку, заместить выпадающие средства господдержки, увеличивать долю рынка и портфель заказов, жестко удерживать затраты, использовать окно возможностей, делегировать полномочия и ответственность.

Как эти антикризисные задачи укладываются в схему развития капстроительства в атомной отрасли?

Кризис в первую очередь как раз ударил по капитальному строительству, по нашим объектам. На реализацию программы капвложений влияют несколько факторов. В первую очередь, это рост инфляции. Индекс цен производителей вырос с 7-8% в 2014 году до 16% в 2015 году. Девальвация рубля привела к удорожанию тех комплектующих и оборудования, что закупалось за рубежом. Также на нашу программу негативно влияют рост стоимости заемных средств и ограничения на рынке заимствования, секвестр федерального бюджета, действие экономических санкций.

Влияние кризиса я бы разделил на два этапа. Первый этап уже произошел, и повлиять на него мы не могли. На втором этапе мы должны приложить все силы, чтобы использовать кризис во благо.

Наш антикризисный план в области капитальных вложений состоит из двух частей — использования окна возможностей и повышения эффективности.

Окно возможностей действительно возникает. К нам регулярно обращаются компании из газовой и нефтяной отраслей, предлагая свое участие в наших программах, при этом они полностью отказываются от прибыли. Они вспоминают, что прошли кризис 2008 года, работая без прибыли, сокращая заработную плату, но сохраняя трудовые коллективы, а значит, и свои компетенции. Сейчас у некоторых из этих компаний инвестпрограммы сокращены в 4-5 раз. Это дает нам возможность выбрать наиболее квалифицированных подрядчиков, набрать профессионалов в службу технического заказчика, проектировщиков и т.д. В то же время мы понимаем, что наше окно возможностей ограничено во времени и дает нам не более трех лет. Если мы не примем меры, то мы будем вынуждены идти на сокращения программ строительства, рабочих мест и зарплат.

Что еще, на ваш взгляд, необходимо сделать для преодоления кризиса?

Безусловно, речь идет и о снижении стоимости строительства. Одна из предлагаемых нами мер — замораживание заработной платы строителей. Мы это тоже проходили в 2008 году. Сегодня наша задача — удержаться на плаву.

На сегодняшний день у нас действует система, устанавливающая предельную и целевую стоимость объектов. То есть нам не нужны проекты за любые деньги. Такой подход только по трём стройкам атомных станций уже принес нам экономию в более чем 200 млрд рублей.

Как один из методов борьбы с кризисом мы используем наиболее современные способы управления капитальным строительством и создаем систему инжиниринга. У нас создан инжиниринговый дивизион (Объединенная компания НИАЭП-АСЭ, в которую вошел и московский Атомэнергопроект).

Нам важно укрепить работу проектных институтов. У нас нет проблем с уровнем подготовки специалистов, но изменения в строительстве, происходящие во всем мире, требуют новых подходов и экономических решений. Для нас сегодня кардинальное значение имеет соблюдение сроков, способность оперативно вносить необходимые изменения в проекты.

На мой взгляд, ключевым моментом в нашей стратегии на сегодняшний день является передача полномочий, то есть скорость принятия решений, и мы надеемся, что это придаст определенный импульс реализации наших планов. В качестве примера давайте посмотрим на ситуацию в сфере закупок. Как известно, Единый отраслевой стандарт закупок Росатома сегодня признан лучшим в России. Это отмечает и Федеральная антимонопольная служба. Но, тем не менее, мы готовы пойти на то, чтобы существенно изменить этот стандарт и передать полномочия предприятиям, существенно увеличив объемы этих полномочий. При этом мы понимаем, что, передав полномочия, мы устанавливаем очень жесткую систему контроля и ответственности руководителей компаний и предприятий на местах за принимаемые ими решения. Главным выходом здесь мы видим систему мотивации, которую мы в настоящее время внедряем. Она направлена именно на заинтересованность, на мотивацию проектировщиков сделать проект как можно современнее, дешевле, с более короткими сроками исполнения. Порой экономия в таких случаях может в разы превышать стоимость проектных работ — и проектировщики должны быть заинтересованы в том, чтобы всем вместе достичь этой экономии.

Еще одно наше нововведение — определение предельной и целевой стоимости. Если проектировщик нам дал проект, который позволяет экономить более чем 5% стоимости всего проекта, то он за это получит колоссальные деньги. И в этой системе очень важно, чтобы деньги получило не предприятие в целом, а чтобы эти деньги дошли до тех людей, которые это делали. Мы считаем, что здесь залог успеха. Мы уже даже создали рабочую группу по этому направлению и совместно с Министерством строительства и ЖКХ РФ будем внедрять на наших стройках в виде пилотных проектов. Если это будет удачный опыт, он будет дальше тиражироваться на всех объектах Российской Федерации.